CONFERMENTO DELLA LAUREA HONORIS CAUSA IN ECONOMIA, MANAGEMENT, FINANZA E DIRITTO D’IMPRESA

INTERVENTO DELL'AMMINISTRATORE DELEGATO DELLA FIAT SERGIO MARCHIONNE

Signor Presidente della Regione, Monsignore Abate di Cassino, Magnifico Rettore, Autorità, Signori membri del Corpo Accademico, Signore e Signori, buongiorno a tutti.

E’ per me un grande onore ed è anche una grande emozione ricevere un così alto riconoscimento.
Per questo desidero ringraziare di cuore tutto il Consiglio di Facoltà.
Un grazie particolare lo rivolgo al rettore, professor Paolo Vigo; al preside della Facoltà di Economia, professor Fausto Piola Caselli; e al professor Marco Lacchini per le belle parole e per la presentazione che hanno voluto farmi.
Sono così tanti i meriti che voi oggi attribuite a un solo uomo.
Ma io non avrei mai potuto raggiungere questi meriti senza il coraggio, la passione e le capacità di molti colleghi e di molti collaboratori.
Per questo alla lista dei ringraziamenti vorrei aggiungere tutti i lavoratori del Gruppo Fiat, circa 180.000 persone nel mondo che hanno lavorato con impegno e con determinazione per ridare orgoglio e credibilità alla nostra azienda.
Ringrazio per la loro presenza anche tutti gli studenti che ci seguono oggi.
Nei vostri confronti provo un leggero imbarazzo.
Perché a voi chiedono anni di impegno e di fatica per raggiungere la laurea, mentre io ci ho messo il tempo del viaggio da Torino a Cassino, in elicottero.
Quello che posso assicurarvi è che ricevo questo riconoscimento con la massima serietà e con la consapevolezza del peso e della responsabilità che stanno dietro questo diploma.

Essere qui, all’Università di Cassino, è anche un grande piacere per me.
E lo è per diversi motivi.
In primo luogo per i rapporti che legano la Fiat a questo ateneo.
C’è un proficuo rapporto di collaborazione, tra questa Università e il nostro stabilimento, che è cresciuto e si è consolidato negli ultimi anni.

A partire del 2004 sono state promosse molte iniziative di formazione e di ricerca.
Insieme abbiamo avviato il primo master universitario della Facoltà di Ingegneria sulla “Gestione e Produzione nel comparto automobilistico”.
Insieme abbiamo attivato, l’anno scorso, il primo tirocinio post laurea sul “Distretto dell’auto”.
E abbiamo organizzato convegni e seminari sulla progettazione e industrializzazione di un’automobile.
Analoghe collaborazioni esistono sul fronte della ricerca e hanno già prodotto risultati tecnici di grande rilievo.
Attualmente è in corso un altro progetto importante, centrato sullo sviluppo di strumenti innovativi per migliorare l’efficienza della logistica.
E’ un’attività che vede coinvolti anche i ricercatori di Elasis, il nostro centro di eccellenza che ha sede a Pomigliano d’Arco, e quelli del Centro Ricerche Fiat di Torino.
Tutti questi fatti dimostrano ancora una volta quanto siano preziosi i legami che possono nascere grazie ad un approccio dialettico e collaborativo.

Il piacere di essere qui oggi è legato inoltre al forte rapporto che la Fiat ha con questo territorio e con il Mezzogiorno d’Italia.

Proprio qui a Cassino abbiamo uno dei più avanzati stabilimenti del nostro Gruppo, che dà lavoro a oltre 3.800 persone.
E’ specializzato nella produzione di vetture del segmento C e quest’anno arriverà a produrre circa 160.000 auto.
Dal punto di vista tecnologico è il più automatizzato della Fiat.
L’impianto di Cassino ha sofferto molto in passato per la mancanza di volumi.
Oggi possiamo dire che sta vivendo una fase di rinascita, dal punto di vista produttivo e occupazionale.
Da inizio anno, con l’avviamento della nuova Bravo, abbiamo assunto centinaia di giovani.
Nel 2008, con l’arrivo della nuova Delta HPE, questa situazione sarà consolidata.
Abbiamo stanziato 1,2 miliardi di euro in tre anni per questo stabilimento.
In parte si tratta di investimenti già attuati nel 2006 e nel 2007, ma più della metà delle risorse verrà investita nell’arco del prossimo anno per permettere a Cassino di incrementare la capacità produttiva.
Quello di rilanciare tutti i nostri impianti e di portarli al livello dei migliori concorrenti internazionali è un impegno che abbiamo preso fin dall’inizio e che intendiamo portare avanti con coerenza e serietà.
Intendiamo farlo specialmente al Sud.

Dove la Fiat ha 11 stabilimenti, 8 centri di ricerca e 33.000 dipendenti, pari al 40% dell’occupazione italiana del Gruppo.
A queste persone dobbiamo naturalmente aggiungere altre migliaia di lavoratori che sono associati all’indotto.
Sentiamo il dovere, come principale gruppo industriale italiano, di continuare a investire nelle regioni del Mezzogiorno, che rappresentano una preziosa risorsa per lo sviluppo di tutto il Paese; una risorsa di lavoro e di cultura che conviene a tutti valorizzare.

Ma c’è un altro motivo per cui mi fa molto piacere essere qui: siete voi e quello che rappresentate.
L’Università di Cassino è un esempio eccellente di quali risultati si possono raggiungere quando ci sono qualità, obiettivi chiari e persone incredibilmente motivate.
Questo è un ateneo giovane, che ha appena 28 anni, eppure è diventata l’Università di riferimento per tutto il basso Lazio, nonostante la vicinanza a quelle più grandi di Roma e di Napoli.
Ma più che sulle dimensioni o sul rapido sviluppo che state vivendo, credo che il vostro punto di merito sia quello di aver favorito e guidato la trasformazione locale.
Lo ha ricordato il rettore in apertura di questa giornata.
Anch’io sono rimasto colpito da alcuni dati raccolti da AlmaLaurea e, in particolare, dalla statistica che riguarda la provenienza sociale degli studenti.

I laureati di Cassino sono per circa il 35% figli di operai contro una media nazionale che supera di poco il 20%.
Credo che basti questo dato per capire l’importanza dell’Università di Cassino sul territorio e del vostro ruolo.
Un ruolo che è prima di tutto culturale e sociale.
Il modello meritocratico che avete introdotto è un elemento fondamentale per premiare i giovani di talento e non quelli favoriti dal ceto.
Come disse Francesco Saverio Nitti nei suoi Scritti sulla Questione Meridionale:
“La storia dei popoli è una storia di educazione più che di emancipazione. Non esistono forze misteriose da cui emanciparsi, ma esistono princìpi da imparare, abitudini da introdurre, attività da sviluppare”.

La società meridionale si sta trasformando, sta dimostrando più consapevolezza della necessità di prendere in mano il proprio destino, con meno tutele e più iniziativa.
Nel favorire e guidare questa trasformazione, sono convinto che molto possa venire da voi e dall’esempio che state dando, quello di una realtà aperta al territorio e alla cultura d’impresa.
In aree che più di altre hanno dovuto lottare per affermare la propria imprenditorialità, il legame tra Università e mondo del lavoro conta moltissimo.
Essere ogni giorno a contatto con le sfide della competizione, avere responsabilità dirette e venire premiati per il merito sono uno straordinario strumento di crescita personale e un elemento di rapida evoluzione dell’ambiente sociale e civile.

Non credo che oggi vi aspettiate da me una vera lezione.
Non sono un professore. Faccio un altro mestiere, che è molto più umile.
Io sono un uomo di industria.
Quello che posso fare oggi è portarvi l’esperienza della Fiat, del cambiamento avviato negli ultimi anni e di ciò che intendiamo fare nel futuro.
Non vi sommergerò di cifre, ma alcuni dati sono utili per avere un’idea della portata che la trasformazione culturale avviata Fiat ha avuto sui nostri risultati.

Nel 2004 la perdita netta del Gruppo era stata di 1,6 miliardi di euro; nel 2006 abbiamo chiuso con un utile netto di 1,2 miliardi.
E nel primo semestre del 2007 i profitti netti del Gruppo sono saliti a un miliardo, più che raddoppiati rispetto all’anno scorso.
Questi risultati ci hanno permesso di spostare l’obiettivo per l’intero 2007 nella parte alta del range, inizialmente fissato tra 1,6 e 1,8 miliardi di euro.
Ma non ci sono rimedi miracolosi dietro questi numeri.
Ci sono senza dubbio alcuni principi di gestione.

Se dovessi individuare i più importanti, direi che il primo è porsi obiettivi chiari e realistici.
Fiat lo ha fatto una prima volta presentando il piano industriale alla comunità finanziaria nel luglio del 2004.
In quell’occasione sono stati fissati target molto precisi, per ogni area di attività.
Raggiunti questi obiettivi, e in alcuni casi anche superati, Fiat se ne è posti altri, altrettanto chiari e quantificabili.
Sono quelli che abbiamo illustrato a novembre dell’anno scorso e che, in maniera dettagliata anno per anno, guideranno l’Azienda fino al 2010.
Strettamente collegata alla definizione dei target è la necessità di compiere scelte coerenti e mirate al raggiungimento di questi obiettivi, in modo da non disperdere energie e risorse.
Fiat ha concentrato i propri sforzi nella razionalizzazione dei processi e nella riduzione dei costi in aree non essenziali.
Gli investimenti sono stati indirizzati a sostenere un consistente programma di rinnovamento della gamma di prodotto, per ogni linea di business.
Parallelamente è stata seguita una strategia di accordi mirati.
Dopo lo scioglimento dell’alleanza con la General Motors, che limitava la nostra libertà di movimento, abbiamo raggiunto intese commerciali e industriali con importanti partner, che ci permettono di contenere i costi di sviluppo di alcuni prodotti e di aprire nuovi mercati.

Ma lasciatemi dire che questi principi, da soli, vanno bene per i libri di scuola.
Ogni storia di successo si basa sulla capacità di imprimere una svolta culturale prima che tecnica ad un certo ordine di cose.
Anche la Fiat deve i propri risultati a una profonda trasformazione culturale fondata sulla ridefinizione del concetto di Leadership, che poggia su cinque pilastri fondamentali.
Il primo è che siamo una meritocrazia.
Si tratta di un principio chiaro e riconosciuto a tutti i livelli.
Il diritto a guidare l’azienda è un privilegio e come tale è concesso soltanto a coloro che dimostrano di essere leader e che producono risultati concreti in termini di prestazioni di business.
La scelta di queste persone è compiuta attraverso una valutazione approfondita delle loro qualità di leadership.
La leadership è insieme la capacità di gestire il cambiamento e di guidare le persone e rappresenta il secondo elemento chiave della nuova filosofia della Fiat: il cambiamento è indispensabile e ricco di opportunità e i veri leader hanno una straordinaria capacità di gestire e far crescere le persone.
Tuttavia è l’esercizio di queste capacità sul mercato che alla fine conta.
Per assicurarsi la crescita, occorre andare più veloci del mercato
Ecco perché il terzo pilastro della nuova realtà Fiat si fonda sulla necessità di fare proprio il concetto di competizione, che oggi in Fiat non è più vista come un rischio ma come una vera opportunità.
Non ci illudiamo che si tratti di un compito facile. Mantenere le posizioni acquisite o conquistare nuove quote di mercato, è dura.
Eppure non possiamo accontentarci di essere mediocri.
Ed è per questo che la Fiat si è anche posta come obiettivo ambizioso, come quarto elemento portante della sua nuova filosofia, di raggiungere risultati operativi in linea con la migliore concorrenza.
C’è un quinto e ultimo valore fondamentale che regge la nuova Fiat: mantenere le promesse.
La credibilità di un’azienda, come di qualsiasi organizzazione, si misura sulla capacità di raggiungere gli obiettivi che ha annunciato.

Fiat ha dimostrato di essere un gruppo credibile.
5 semplici principi, e niente altro.
Ma il lavoro non è finito. Anzi, è appena cominciato.

Con il 2007 la nostra azienda è entrata in una seconda fase, quella della crescita, che si svilupperà, anno per anno, nei prossimi quattro anni.
Anche in questo caso gli obiettivi sono rigorosi.
Il percorso che abbiamo disegnato ci porterà nel 2010 ad avere un gruppo con un fatturato di circa 70 miliardi di euro e un utile della gestione ordinaria di 5 miliardi, pari a 100 volte quello ottenuto nel 2004.

Siamo impegnati a costruire un grande gruppo internazionale, che non ha precedenti nella storia della Fiat.

Come intendiamo farlo è questione altrettanto importante del “che cosa” vogliamo fare.
Mi riferisco ai valori che sono alla base del nostro Gruppo.
E’ un tema di cui ho parlato anche di recente.
Quindici giorni fa, nel corso di un convegno che si è tenuto in Puglia, a Mattinata, ho fatto alcune considerazioni sul mercato e sulla responsabilità delle imprese.
Pensavo si trattasse di un incontro privato con il Presidente del Consiglio Romano Prodi e un gruppo di professori di economia.
E’ stata una cosa molto privata che in qualche modo e’ apparsa sulla prima pagina di un quotidiano, e ha dato via ad un ampio dibattito e molte interpretazioni.
Qualcuno ne ha letto un manifesto del capitalismo perfetto.
Sarebbe stato arrogante da parte mia e vi assicuro che non lo era.
Si è trattato di semplici considerazioni basate sull’esperienza di anni da amministratore delegato che ha vissuto e lavorato in varie parti del mondo.
Semplici considerazioni pratiche.
La prima è che nei processi di crescita materiale e civile, non si possono scindere le componenti etiche da quelle economiche.
Negli ultimi tre anni abbiamo lavorato molto per ricostruire il dna del Gruppo Fiat e per rafforzare le nostre radici.
Sono le radici dell’onestà e della correttezza nei rapporti, sia all’interno sia all’esterno dell’azienda.
Sono le radici della trasparenza e del rispetto.
Si tratta di un impegno concreto, che abbiamo in primo luogo verso le nostre persone.
Perché se un’impresa vuole avere e gestire un futuro, deve garantire la propria attenzione a chi lavora ogni giorno per costruirlo.
Dobbiamo essere consapevoli che non bastano gli investimenti in macchinari e impianti a spiegare i risultati di un’azienda. Le performance economiche dipendono in gran parte dalla qualità delle persone e dalla qualità della loro vita lavorativa.
In Fiat ci stiamo muovendo sulla base di questi principi.
Abbiamo introdotto e stiamo sviluppando una gestione delle risorse umane basata sul riconoscimento del merito, sulla valorizzazione dei talenti e sullo sviluppo delle capacità e delle competenze individuali.
Abbiamo investito risorse per migliorare gli ambienti di lavoro, negli uffici e specialmente nelle fabbriche, e per offrire nuovi servizi.

Gli stessi valori intendiamo avere nei confronti del mondo esterno.
Il successo si giudica anche dal modo in cui è stato raggiunto.
“Responsabilità sociale” è un’espressione che va molto di moda in questi tempi.
Io preferisco parlare più concretamente di “assunzione di responsabilità”.
Il che significa che nessuna persona, nessuna organizzazione può vivere isolata nel proprio universo.
Dobbiamo essere consapevoli dell’impatto, del contributo e della relazione con il mondo esterno.
Dobbiamo essere consapevoli che le nostre scelte e il nostro comportamento influenzano la società.
Una detto cinese, per descrivere gli effetti della globalizzazione, diceva che “una foglia che cade a Pechino può causare un ciclone in India”.
Credo che questo valga a prescindere dalla globalizzazione.
Ogni nostra mossa provoca un effetto e non è al vantaggio immediato che dobbiamo guardare.
Lo dico allo stesso tempo da individuo e da amministratore delegato di una grande azienda.
Perché anche in un’impresa, i valori su cui è fondata sono importanti quanto i progetti industriali e la solidità finanziaria.
Avere dei riferimenti forti aiuta a compiere le scelte giuste. E permette alla società di progredire.
Si tratta di un impegno che non può essere demandato ad altri.
In questo senso la Fiat, come la più grande azienda industriale di questo Paese, può essere da esempio nella diffusione di un comportamento che sia sinonimo di onestà, rispetto, credibilità e collaborazione.
Intendiamo assumerci la responsabilità delle nostre scelte.
Questo vuol dire che lo sviluppo della Fiat sarà perseguito tenendo conto, e gestendo in maniera efficace ed equa, le conseguenze che esso può avere sulla comunità.
Quando studiavo filosofia all'università sono rimasto colpito da questa frase da La Gaia Scienza di Nietschze :

Che accadrebbe se, un giorno o una notte, un dèmone strisciasse furtivo nella più solitaria delle tue solitudini e ti dicesse: "Questa vita, come tu ora la vivi e l'hai vissuta, dovrai viverla ancora una volta e ancora innumerevoli volte, e non ci sarà in essa mai niente di nuovo, ma ogni dolore e ogni piacere e ogni pensiero e sospiro, e ogni indicibilmente piccola e grande cosa della tua vita dovrà fare ritorno a te, e tutte nella stessa sequenza e successione - e così pure questo chiaro di luna tra gli alberi, e anche questo momento e io stesso. L'eterna clessidra dell'esistenza viene sempre di nuovo capovolta e tu con essa, granello di polvere!”

Da allora ho sempre con me le immagini associate a queste parole. Mi ricordano la necessità di prendere decisioni con cura, diligenza e rigore, e con piena coscienza delle conseguenze che ne possono derivare.
Alla fine di tutto, la nostra libertà è un insieme di scelte impegnative.
Qualcuno di voi ricorderà il filmato istituzionale con cui abbiamo accompagnato il lancio della 500 e che è andato in onda su tutte le reti televisive nazionali nel mese di luglio.
Ogni filmato era uno spaccato di vita dell’Italia degli ultimi 50 anni.
Ma non era un semplice spot.
Rifletteva il fatto che la Fiat è parte della storia di questo Paese ed è stata una presenza che ha sempre significato qualcosa.
Riassumeva il senso di responsabilità con cui intendiamo muoverci, i nostri valori, lo spirito e la filosofia che animano la nuova Fiat.

C’è un’altra considerazione che ho fatto al convegno di Mattinata e che ha fatto molto discutere.
Riguarda il contesto in cui le aziende si muovono.
Credo sia un dato di fatto che, fortunatamente o sfortunatamente, tra le cose che non riusciamo a controllare ci sono il ritmo e la direzione del mercato.
Quello che possiamo fare è preparare l’organizzazione perché sia in grado di stare dietro alla velocità del mercato e, se possibile, di correre ancora più veloce.
I modelli statici del passato, che hanno promosso la sostenibilità del vantaggio competitivo come base sulla quale si può assicurare la sopravvivenza a lungo termine dei business non sono molto utili quando affrontano la turbolenza e la velocità del mercato globale competitivo di oggi.
Questo tipo di vantaggio si estingue molto presto.
Prestazioni superiori, o semplicemente la sopravvivenza, appartengono solo a chi ha il coraggio e la resistenza di cambiare in continuazione la propria posizione per trovarsi un passo avanti. L’obiettivo finale per assicurare la sopravvivenza è di pareggiare la velocità del mercato.
Questa realtà richiede una ridefinizione del concetto di leadership.
Ogni anno istituzioni come questa preparano migliaia di uomini e di donne nella scienza del management. Quello che in qualche modo è stato perso in questa preparazione è che la leadership non è solo questione di processi o di misure.
La leadership, in sintesi, è una vocazione nobile – è qualche cosa che arricchisce la vita delle persone.
La leadership è un privilegio.
Organizzazioni create negli ultimi duecento anni sono state il prodotto di due ampie premesse.
La prima è che senza regole, politiche e procedure estese le persone reagiscono in maniera irresponsabile.
La seconda è che il modo migliore di organizzare un’azienda è creare semplici lavori collegati tra loro da processi complessi.
La prima distrugge la fiducia, la seconda ruba alle persone coinvolte qualsiasi percezione di valore personale.
Gestire organizzazioni in base a questi principi non è leadership.
Nella propria autobiografia Henry Ford scrisse che “un’impresa è una collezione di persone che si trovano insieme a svolgere un lavoro. Non è necessario che ogni singola sezione sappia che cosa sta facendo l’altra”.
E poco dopo aggiunse che “Noi attribuiamo la massima importanza alla responsabilità individuale”.

Credo che ci fosse in Ford, che pure fu uno dei più grandi capitani d’industria, un concetto molto diverso di responsabilità e soprattutto di leadership.
Era una specie di dovere a sé stante, qualcosa senza coinvolgimento attivo, senza una partecipazione cosciente e costruttiva.
Ciò di cui un’impresa competitiva ha bisogno è esattamente il contrario.
La leadership delle persone e del cambiamento sono diventate la base della ripresa della nuova Fiat.
Abbiamo trascorso un periodo iniziale di valutazione del management e abbiamo determinato in maniera relativamente veloce che avevamo nell’organizzazione le competenze ed i valori idonei per apportare la necessaria trasformazione culturale nel Gruppo.
Poi abbiamo proceduto a smantellare le tradizionali strutture gerarchiche che per un secolo sono state al centro della filosofia manageriale di Fiat.
Il controllo dall’alto è stato sostituito dalla responsabilità per produttività e risultati.
Strutture flessibili e piatte adesso sono la norma all’interno della nostra azienda.
Sono state portate in primo piano, a diretto contatto con il mercato e con le opportunità di business, persone che, per esperienze professionali e carattere, sono in grado di farsi loro stesse promotrici di una diversa mentalità.
Sono persone che interagiscono continuamente per raggiungere obiettivi chiari e quantificati.
A questi leader è stato dato un ampio margine di libertà operativa.
La loro fiducia in Fiat ha ridato fiducia a Fiat, che così ha ritrovato l’energia per riconquistare credibilità sul mercato.
Il prodotto, la sua qualità, la nostra relazione con i clienti ed il posizionamento e lo sviluppo dei nostri marchi sono diventati il centro delle nostre attività.
Queste cose danno sostegno e significato al nostro impegno nella tecnologia e allo sviluppo dell’ingegneria.
Velocità, semplicità e fiducia in se stessi sono fondamentali.
E nonostante questo disegno organizzativo più flessibile, gli stessi processi hanno rigore e disciplina. E i risultati sono quantificabili e misurabili.
La Fiat di oggi guarda alla competizione con occhi diversi: la vede come un’opportunità da cogliere e da alimentare.
Per quanto ci riguarda, abbiamo lavorato e stiamo ancora lavorando per garantire alla Fiat i leader giusti per affrontare questa sfida.

Ho detto prima che fortunatamente o sfortunatamente non possiamo controllare il mercato.
Toglierei “sfortunatamente”.
Ogni organizzazione sana, snella, guidata da un buon gruppo di leader può dare il meglio di sé in un mercato libero e aperto.
Perché è costretta ogni giorno a osare e ad avere coraggio.
E’ costretta ogni giorno a guadagnare le proprie posizioni, a fare di più e meglio dei concorrenti.
Un ambiente protetto, chiuso in se stesso, rallenta la molla verso il cambiamento. E spegne la voglia e l’abilità di competere.
Ma senza la voglia di competere, senza il coraggio di cambiare non si va molto lontani.
“Il futuro – ha scritto Karl Popper parlando di libertà e di responsabilità individuale – è molto aperto e dipende da noi, da noi tutti. Dipende da ciò che voi ed io e molte altre persone facciamo e faremo. E quello che facciamo e faremo dipende a sua volta dal nostro pensiero e dai nostri desideri, dalle nostre speranze e dai nostri timori”.

Soprattutto – Popper lo diceva agli intellettuali, ma credo valga per tutti – quel che dobbiamo fare è avere il coraggio, la forza e l’onestà di cambiare.
Questo è anche il modo migliore per costruirci un futuro all’altezza delle nostre aspettative di progresso economico e civile.
La storia della Fiat dimostra che cambiare si può e che il cambiamento è positivo per tutti.
E dopo tutto, la storia della Fiat è una storia sulla forza della leadership e sulla mancanza di paura di un gruppo di leader integri ed impegnati a raggiungere gli obiettivi.
Il loro coraggio, la loro determinazione e la consapevolezza che le scelte giuste richiedono impegno e fermezza di volontà non permettono a questi leader di vivere una vita più semplice né meno stressante.
Ma la rende senza dubbio più intensa, autentica e gratificante.
E a noi dà la garanzia che stiamo costruendo un grande futuro.
Grazie a tutti.

Cassino, 5 ottobre 2007